今天我想和你聊一聊“招聘与解聘”中最后一个动作：升级汰换。
升级汰换直白点说就是“开人”，一个团队如果从来没有人“被离开”，就好像人生了病但是从来不去治一样，大概率要出现严重的问题，也体现出管理上的不合格。
在开篇词里，我一直强调，管理是对“人”和“事”的管理，其中对人的管理尤为难，而在管理人的工作中，开除人是大部分 Leader 都不想面对的事，有的 Leader 甚至把“不开除人”“团队 0 流失率”当作谈资。可是你要知道，一个合格的管理者不但要做好招聘，还要果断开除不适配团队的员工，如此才能维持团队整体的健康，才是真正对团队内优秀的成员负责。
那么要想做好升级汰换，即要求清楚的认识团队的基本情况和业务发展，也要对成员有足够的了解，同时从心理上明确解聘是一个非褒非贬的中性词，抛掉不必要的心理包袱。
总的来说，这一讲没有高大上的方法论，更多的是我这几年在升级汰换过程中的经验与要点，我希望通过这些内容，你能认识到很多时候解聘不合适的人与招聘优秀的人一样，都是团队的一次革新，想要组织越来越有力，这是必要的动作。
开除人“心要慈，刀要快”
阿里有一句话土话我很喜欢，所以直接作为本节的副标题，即“心要慈，刀要快”，在我看来这句话把解聘的核心味道描述出来了，你可以进一步解读为三个关键词。
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No Surprise： 不要突然Fire一个人（离职一定不是一个突发行为），没有任何征兆告诉员工 A“你被开除了”，这是典型的管理失职。如果A存在问题，你应该先告知，然后一边和他一起制定改善计划，一边督促其改正。离职往往是一个可预期的结果，无法满足工作需要或者对团队有其他伤害而 A 依旧无法改变时，为了避免对团队产生持久不利的影响，就需要让他离开。
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心要慈、刀要快： 杰克·韦尔奇（Jack Welch）曾经说过这样一句话“如果一个人到了中年之后，还没有被告知自己的弱点，反而在某一天因为节约成本的原因被裁掉了，这是最不公平、最不应该发生的事情。就是因为这个公司太仁慈了，他连出去找工作、提升自我的可能性和机会都没有。”你可能觉得，在情感上解聘一个人非常糟糕，但是换一个角度想，如果你对一个人很不满意，却又不找他谈话，不要求他改进，又不开除他，那么从最终结果看不仅对他很残酷，这种“拉锯战”对团队也是不负责任的。
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Happy stay、Happy go： 很多时候，送走一个同学对彼此来说并不是一件糟糕的事，换个角度看，如果他在当前环境下一直无法适配团队，对他来说也是很难受的，这时分开对他对团队都是解脱。尤其是当公司出现变化时，如果一些同学不再合适，换环境来讲对他是新的机会，所以你不要存在太多的情绪，而是要往“好聚好散”的方向上推动。
既然明确了解聘的原则，那你要解聘什么类型的人呢？
不要给“白兔”生存机会
包括阿里在内，很多公司都会根据人才九宫格，从业绩和价值观两个角度考察，把团队成员划分为 4 种类型：狼、明星、黄牛、白兔（叫法不同，但这其实是一个可以参考的工具）。
从这张图中，你可以很明显地看出来，这四类成员的特征：“狼”的业绩强，但是价值观、态度极差，甚至有才无德；明星不但业绩好，价值观和态度也极好；“黄牛”就是业绩和价值观平平，虽然不出彩，但是兢兢业业、任劳任怨；最后一个“小白兔”就是价值观、态度极好，但是没有业绩。
有的技术 Leader 会纵容“狼”的存在，因为这类成员会给团队甚至公司创造极大的利益，但是他很可能为了达成目标，触碰高压线，比如泄露公司机密、不服从组织安排、影响其他团队成员等，甚至一个人会把一整个团队拖向深渊，所以我们建议你不要容忍这类员工，及时开除，要关注长期价值，而不是短期利益。明星和黄牛我就不重点说了，黄牛虽然业绩平平，但是忠心肯干，只要肯培养，能够努力成为明星。在这里我重点要强调的是小白兔。
白兔看起来人畜无害，繁殖能力极强，大公司里最容易存在的就是“白兔”（不干活的好人）。他们目标和价值观认同度较高，但是业绩长期拖后腿。每一家公司都有这样的人，看着勤勤恳恳，但却拿不到任何结果，如果你纵容白兔的存在，那么长久下去，很容易滋生一群白兔磨洋工，针对这类员工，你前期可以给予改正的机会，如果依旧没有改善，应该毫不犹豫将其送走。
我记得自己刚做部门管理时，第一件事就是开人（当时部门的测试负责人），因为他的工作方式导致整个测试团队都是“大白兔”，关键问题永远测不出来，工作中这种你好、我好、大家好的方式最后一旦较真去看结果，往往是没人好。所以作为负责人，一定要警惕“混日子”的白兔们对团队的强烈的隐形伤害。
离职面谈“TRF”
开除人的最后一步就是离职面谈，在离职面谈前，你要遵循 TRF 原则，比如针对白兔，在升级汰换前你要 Train him、Remove him、Fire him。
Train him 是指如果他能力跟不上，你可以给予其帮助；Remove him 是指如果他的能力和岗位匹配有问题，你要更多地采用转岗的方式，为他的发展打开空间；如果在你给予他机会之后，他还是无法改善，那你就应该 Fire him。
在明确“TRF”原则之后，你在面谈时，也需要注意沟通的差异和重点。
毕竟从当事人的情感上来讲，解聘还是一个被否定的动作，虽然理性上能分析出一些客观的内容，但是感性上很容易情绪化，离职面谈时情绪崩溃的更是比比皆是。不同的人，可以采取不同的沟通策略，比如白兔，可以更多从情感、道理、公司制度的顺序去沟通，因为他更多是能力问题，并且自认在态度上（努力与付出）非常多，所以被离职时更多是感情上接受不了，但是能力的事实又摆在眼前；如果是狼，则更多从公司制度、关键事情的道理、感情的顺序去沟通，他们是属于能力足够，但是并不为团队乃至公司整体考虑。另外，在 Fire 掉狼的过程，其实就是给团队培训的过程，你是在间接地告诉员工，团队不能容忍什么类型的人，不能容忍什么样的事儿。
除了遵循面谈原则和注意差异点之外，我还要提醒你一个很常见的问题：“谈不了、无重点、没技巧和从不谈”。
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“谈不了”：辞退的事实依据不充分，对离职原因讲不清楚。
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“无重点”：对有关问题避重就轻，只说无关痛痒的祝福。
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“没技巧”：对员工工作横加指责，面谈完反而加深了矛盾。
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“从不谈”：是对员工存在很大偏见，不面谈直接一拍两散。
这几种问题都是管理者应该避免的，很多同学会觉得这件事儿很私密，不能拿出来说。但是在我看来，如果团队成员有人被 fire 掉，那么对你来讲其实也是一个很明显的教训、提醒和反思，你其实是要把这些事情公开透明的传达给你的团队的。
案例分析
接下来，我们来看一个案例，看一下你会淘汰哪位员工？
A：年轻、有热情、有潜力、肯拼，能力也强，最近发现他违反公司制度，通过 USB以及邮箱的方式在拷贝公司资料，公司发现后给了处分。
B：踏实、勤奋、技术水平一般，原本是 PHP 但最近一年公司技术栈转 Java，他非常吃力。在 S1 的系统改造过程中，结果并不理想，上半年绩效是 C，虽然下半年你花了更多时间与他沟通，还特意安排了高年级的同学辅导他，但目前看依然很难达到期望的结果。
C：技术骨干，之前是你的平级，后来因为你的管理半径扩大变成你的下属，不服气，经常在公开场合 diss 你，有时让你很下不来台。
D：在公司做了 8 年，是技术骨干。1 年前因为组织调整转到你的团队。目前负责的业务不佳，今年会被砍掉，系统也要下线，团队中很难找到适合他的角色。
E：技术专家，刚加入公司没多久，给团队带来很多不一样的想法。但他个性独立，说话直接，很多时候说话会比较伤人，他也觉得在团队约束太多，找不到同类人，landing 困难。
我们来分析一下 A、B、C、D、E 这五个员工：A明显是要被开除掉的，因为它的诚信、价值观等高压线有问题，违反公司机密；B 也同样，因为他的能力、结果不符合团队的角色要求且未能改善，本身没有成长，还会拖团队后腿；C 虽然公然 diss 你，但是对事不对人，对整体不对个体，C的能力是毋庸置疑的；D 不用开除，你可以考虑让他转岗；最后的 E 只是性格不合，可以与其做好磨合和沟通，不能开除。
总结
总的来说，技术 Leader 要正确对待升级汰换，从团队的角度出发，正视而不回避。要知道，招聘厉害的人，会出现鲇鱼效应，解聘一个不合格的人，也会有类似的效果，对团队发展的影响也是极强的，相当于刮骨疗伤，虽然短期很痛，但是长期来看，团队会得到更好的发展。
留个作业：你认为什么样的人一定要离开团队，为什么？欢迎在留言区分享你的经验，我们下一讲见。
精选评论
*磊：
没有开出过人的leader就是小白兔
*春：
完全赞同作者的看法，小白兔，老白兔，对公司伤害太大了，努力没有结果的人要在招聘环节就淘汰
讲师回复：
是的，试用期也是一个适合操作的周期，剩下一般就要靠绩效考核了
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