三：高手修养
3.1上升通道：技术路线和管理路线
技术路线指的是在特定的技术领域做深入的探索和研究，不涉及管理工作;而管理路线更侧重统筹团队完成一个个研发项目，离技术研究工作比较远。
第一个判断标准就是根据自己的喜好，喜欢做技术就一直做技术，喜欢做管理就去做管理。
第二个判断标准就涉及公司类型的话题，这个世界上存在两种不同组织结构的软件公司，分别是小商品工厂( Widget Factory )和电影工作组( Film Crews )。小商品工厂有点类似于做外包的公司，这种公司是不需要技术路线的，项目经理拿钱更多，因为这种公司就是做项目的。而电影工作组这种公司是做产品的，所有人都可能成为leader，都有自己的晋升通道，这种公司里有管理通道，也有技术通道。比如腾讯，阿里，就有专家线和管理线之分。有了这个认识之后，根据自己的情况选择合适的公司就好。
3.2预见未来：软件工程师要有前瞻能力
在高手阶段，软件工程师的核心是具有前瞻能力。前瞻是指，你得知道为什么系统今天是这个样子，以及未来它会朝着什么样的方向去演进，也可以说是引领潮流的能力。
①你一定要有知识的广度，需要去读论文，读业内各大公司的资料;还要去各个公司做广泛的交流,保证有足够多的不同的信息进入你的视野。
②多做跨行业的交流，跳出自己的圈子，跟其他行业的人交流,特别是投资人、创业者等见多识广的人群。
3.3权衡利弊：软件工程师要有取舍能力
所谓取舍，就是确定自己要干什么，以及不干什么的能力。要想做好取舍，关键在于两点：明确目标，学会预测。
①明确目标是最重要的事，我们要避免想要实现的目标特别多，且有冲突，可以先问问自己，最终目标究竟是什么?这一点必须定义清晰。最终目标就像一把尺子，是衡量最优方案的唯一标准。
②学会预测。有时候即使你的目标很明确,依然做不好取舍，难点在于很多数据你并不能提前知晓。这时候就得预测一下，到底哪个方案带来的结果是更优的。这里的预测是说基于现有信息做出一个预测，然后完成取舍。最终取舍得好不好,就看你预测得准不准。
3.4攻克难题
①主动寻找技术难题
②尝试不同的解决方案
3.5关键决策：技术选型的六大要素
任何项目在实施之前都要做技术选型，就是你要选择一种技术作为项目的实现方式。
①看这项技术解决的是不是大问题即格局更大的问题，如果是的话就很值得投入时间。
②看这项技术解决问题的方式是否让人有想象空间。所谓想象空间就是说,这个技术是否会让你有一种可以干很多事情的感觉。想象空间越大的东西，炒作空间也很多。
③看有没有大公司撑腰。如果这项技术由谷歌、亚马逊等大公司主导，或者背后有大公司不断投钱，那么它就更有可能成功。如今大获成功的Linux，一开始就是被IBM撑着做起来的。
④看有没有很好的技术社区。也就是说这项技术要有人捧，就像 Docker、Java这样的技术，它们的技术社区都是相张夸张的。
⑤看有没有杀手级应用。如果一项技术解决的是大问题,并且有想象空间,那它一定有杀手级应用。所谓杀手级应用,意味着这项技术有颠覆性，并且已经颠覆掉一些东西了。比如Java的杀手级应用WebSphere、Spring、SOA等。
⑥看有没有经历十年以上时间。十年是一个成熟技术产品的成长周期。
3.6代码评审：不是“做出来”，而是“做漂亮”
所谓代码评审,也就是 Code Review，指的是你作为一个没参与代码编写的人,从头到尾把别人写的代码审一遍，看看有没有需要改进的问题。
做不做代码评审，直接关系到代码的工程水平，如果业务逼得紧，让技术人员疲于奔命，那应该是需求管理和项目管理的问题。需求总变，我们更应该做代码评审，因为需求变得越快，对代码质量的要求越高，就算是一次性代码，也应该评审一下它会不会影响那些长期在用的代码。
3.7评审清单：代码评审怎么做
①设计: 代码是否经过精心设计并适合系统?
②功能: 代码是否符合开发者意图?代码对用户是否友好?
③复杂性: 代码是否可以更简洁?未来其他开发人员接手时，是否易于理解与易用?
④测试: 代码是否经过正确且设计良好的自动化测试?
⑤命名: 开发人员是否为变量、类、方法法等选择了明确的名称?
⑥注释: 注释是否清晰有效?
⑦风格: 代码是否遵循了谷歌的代码风格
⑧文档: 开发人员是否同步更新了相关文档?
3.8敢于放手，从工程师编程管理者
刚成为管理者时，你要按捺住,要克服和适应，要做好思想的转变——之前你想的都是怎么让自己变得更好，现在你要做的是怎么样让其他人更好，怎么样让团队变得更好。你要给团队指导方向，告诉大家哪些该做，哪些不该做，哪些要坚持，并让下面的同学能够理解这样做的原因，用软件工程师能够理解的方式说服他们。
3.9善于说服：相对于下指令，还是要讲道理
还要说明几个层面的问题:第一，为什么要做这件事，不做另一件事;第二，做这件事有什么好的方法。对于那些入门级的软件工程师,你可能要手把手指导，并且告诉他，这件事情可能有五种做法，为什么我的这个做法比较好。在这个过程中，你需要通过讲道理，让别人心服口服。
3.10招聘面试：考察一个人的元能力
在面试时可以更侧重去评判候选者的一些元能力，看他工作过程中沉淀出了哪些基本素质，哪些可以持续拥有的能力。比如系统设计、代码的结构化，通过分析找到关键问题，这都是元能力的体现。
之所以考察元能力，是因为这些能力是软件工程师最底层，也是最核心的能力。元能力强的人,在设计开发的工作中自然不会差。
3.11布局长远：关注长期目标
管理者在推进当前业务需求的同时,也要布局未来更有效的解决方式，平衡好短期目标与长期目标。
首先，管理者需要判断，哪些事情需要长期投入，做了之后能产生规模效应。其次，管理者要坚定地投入到长期目标上。之所以强调坚定，是因为眼前的事太多，一不小心，长期的项目就半途而废了。
3.12协同机制：保持公开透明的信息协同
要想达成有效协作,技术团队可能不需要像业务部门一样，大家坐在一起开很多会。只要在制度的公开透明上下功夫，就会达到事半功倍的效果。
3.13团队合作：一加一大于二
好的管理者，要善于发起团队合作，善于协同相关的周边业务组一起做事，不光自己闷头干活。好的团队协作，团队之间是能形成化学反应的。
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