07-PMP学习笔记-第七章《项目成本管理》

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第七章 项目成本管理

前言：涉及项目管理过程组的规划过程组（规划成本管理、估算成本、制定预算）和监督过程组（控制成本）。

项目成本管理

1、定义：项目成本管理包括为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制各个过程，从而确保项目在批准的预算内完工。

2、项目成本管理过程：

1）规划成本管理：制定成本管理计划，确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程。

2）估算成本：估算各项进度活动的成本。

3）制定预算：把估算成本过程得出的各活动或工作的成本逐层向上汇总，建立成本基准。

4）控制成本：监督项目成本绩效，管理成本基准变更。

7.1 规划成本管理

1、定义：制定成本管理计划，用来指导后续的项目成本管理工作。

2、作用：在整个项目期间为如何管理项目成本提供指南和方向。

3、其他：

（1）本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展；

（2）不包含具体的成本信息；

（3）本过程规定管理成本的方法、规划、单位等。

4、规划成本管理：

（1）输入：项目章程、项目管理计划（进度管理计划、风险管理计划）、事业环境因素、组织过程资产

（2）工具与技术：专家判断、数据分析、会议

（3）输出：成本管理计划

• 成本管理计划中应记录成本管理过程及其工具与技术；
• 例如：成本管理计划中规定以下内容：计量单位、精确度、准确度、组织程序链接、控制临界值、绩效测量规则、报告格式、其他细节等

7.2 估算成本

1、定义：对完成项目工作所需资源成本进行近似估算的过程。（本过程应根据需要在整个项目期间定期开展）

2、作用：确定项目所需的资金。

3、其他：

• 估算成本时，需要识别和分析可用于启动与完成项目备选成本方案；
• 估算成本时，需要权衡备选成本方案并考虑风险

4、估算成本：

（1）输入：项目管理计划（成本管理计划、质量管理计划、范围基准）、项目文件（经验教训登记册、项目进度计划、资源需求、风险登记册）、事业环境因素、组织过程资产

1）项目管理计划（成本管理计划、质量管理计划、范围基准）：其中范围基准包括项目范围说明书、工作分解结构（WBS）、WBS词典。

2）项目文件（经验教训登记册、项目进度计划、资源需求、风险登记册）

3）事业环境因素：市场条件、发布的商业信息、汇率和通货膨胀率等。

4）组织过程资产：成本估算政策、成本估算模板、历史信息和经验教训知识库等。

（2）工具与技术：专家判断、类比估算、参数估算、自下而上估算、三点估算、数据分析（备选方案分析、储备分析、质量成本）、项目管理信息系统、决策（投票）

1）专家判断：以往类似项目、行业学科和应用领域信息、成本估算方法。

2）类比估算：成本类比估算使用以往类似项目的参数值或属性来估算。

3）参数估算：利用历史数据之间的统计关系和其他变量，来进行项目工作的成本估算，参数估算的准确性却绝育参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。

4）自下而上估算：首先对单个工作包或活动的成本进行最具体、细致的估算，然后将这些细节性成本向上 汇总或“滚动”到更高层次，用于后续报告和跟踪。

5）三点估算：通过考虑估算中的不确定性与风险，使用三点估算值来界定活动成本的近似区间，可以提高单点成本估算的准确性。

• 最可能成本：对所需进行的工作和相关费用进行比较现实的估算，所得到的活动成本。
• 最乐观成本：基于活动的最好情况所得到的成本。
• 最悲观成本：基于活动的最差情况所得到的成本。

6）数据分析：备选方案分析、储备分析、质量成本等。

（3）输出：成本估算、估算依据、项目文件更新（假设日志、经验教训登记册、风险登记册）

7.3 制定预算

1、定义：汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。

2、作用：确定可据以监督和控制项目绩效的成本基准

3、其他：

• 本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展；
• 成本基准是经批准且按时间段分配的项目预算，包括应急储备，但不包含管理储备；
• 项目预算包括经批准用于项目执行的全部资金，即项目预算=成本基准+管理储备。

5、制定预算：

（1）输入：项目管理计划（成本管理计划、资源管理计划、范围基准）、项目文件（估算依据、成本估算、项目进度计划、风险登记册）、商业文件（商业论证、效益管理计划）、协议、事业环境因素、组织过程资产

（2）工具与技术：专家判断、成本汇总、数据分析（储备分析）、历史信息审核、资金限制平衡、融资

1）成本汇总：先把成本估算汇总到 WBS 的工作包，再由工作包汇总至 WBS 更高层次（如控制账户）， 最终得出整个项目的总成本。逐层累加工作包成本，形成项目的总成本。（与自下而上估算类似）

2）历史信息审核：适用于类比估算和参数估算，都是利用项目的特征（参数）通过建立数学模型来预测项 目总成本。

3）资金限制平衡：和资源平衡比较像，保证整个项目的现金流，保持平稳。不要突然一下 花很多钱、也不要这段时间不花钱。应该根据项目资金的限制，来平衡资金。

4）融资：指为项目获取外部资金。在工期较长的大型项目上，需要使用融资来分阶段获取项目资金，特别是外部资金。 如果项目使用外部资金，出 资实体可能会提出一些必须满足的条件。

（3）输出：成本基准、项目资金需求、项目文件更新（成本估算、项目进度计划、风险登记册）

1）成本基准：经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通过正式的变更控制才能变更，用作与实际结果进行比较的依据。

• 成本基准是不同进度活动经批准的预算的总和。
• 通常为S曲线
• 项目预算 = 成本基准 + 管理储备

7.4 控制成本

1、定义：监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程。

2、作用：在整个项目期间保持对成本基准的维护。发现实际发生成本与计划成本的差异，以便采取纠正措施，降低风险。

3、其他：

• 本过程需要在整个项目期间开展。
• 这个过程重点在于挣值管理工具的使用。

4、控制成本：

（1）输入：项目管理计划（成本管理计划、成本基准、绩效测量基准）、项目文件（经验教训登记册）、项目资金需求、工作绩效数据、组织过程资产

（2）工具与技术：专家判断、数据分析（挣值分析、偏差分析、趋势分析、储备分析）、完工尚需绩效指数、项目管理信息系统

1）数据分析：

a）挣值分析（EVA）：将实际进度和成本绩效与绩效测量基准进行比较（将范围基准、成本基准和进度基准进行整合，形成绩效基准）。

• 计划价值（PV） ：Planned value，在某个时间点，计划完成工作的预算价值，PV=计划单 价＊计划工作量。
• 实际成本（AC） ： Actual cost，在某个时间点，所有已完成工作所花费的实际成本，AC没有上 限，AC＝实际单价*实际工作量
• 挣值（EV）：Earned value，在某个时间点，实际完成有效工作所对应的被认可的成本即“实现价值”。EV 的上限是 BAC，EV=计划单价*实际工作量

b）偏差分析：用来解释成本偏差、进度偏差和完工偏差的原因、影响和纠正措施。

• 进度偏差（SV）：SV = EV – PV（进度偏差 = 挣值 – 计划价值），SV < 0 表示进度落后，SV > 0 表示进度提前，SV = 0 表示进度刚好。
• 成本偏差（CV）：CV = EV – AC（成本偏差 = 挣值 – 实际成本），CV < 0 表示成本超支，CV > 0 表示成本结余，CV = 0 表示成本刚好。
• 进度绩效指数（SPI）：SPI = EV / PV（进度绩效指标 = 挣值 / 计划价值），SPI < 1 表示进度落后，SPI > 1 表示进度提前，SPI = 1 表示进度刚好。
• 成本绩效指数（CPI）：CPI = EV / AC（成本绩效指标 = 挣值 / 实际成本），CPI < 1 表示成本超支，CPI > 1 表示成本结余，CPI = 1 表示成本刚好。

c）挣值分析的状态与纠正措施：

• AC > PV > EV：CV < 0，SV < 0；成本效率很低；应该及时预警，全面强化成本绩效管理，必要时变更基准。
• AC > EV > PV：CV < 0，SV > 0；成本效率较低；应该降低成本，必要时可通过适当释放资源放缓进度。
• PV > AC > EV：CV < 0，SV < 0；成本效率较低；应该强化监督考核，加快项目进展速度，同时控制成本。
• PV > EV > AC：CV > 0，SV < 0；成本效率较高；应该加大资源投入，采取激励措施，加快项目进展速度。
• EV > PV > AC：CV > 0，SV > 0；成本效率很高；应该根据需要提前完成项目，或释放部分资源。
• EV > AC > PV：CV > 0，SV > 0；成本效率较高；应该释放部分资源，放缓进度并降低成本。

d）趋势分析：审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是正在改善还是正在恶化。

• 图表：在挣值分析中，对计划价值、挣值和实际成本这三个参数，既可以分阶段进行监督和报告，也可以针对累计值进行监督和报告。
• 预测：根据当前掌握的绩效信息和其他知识，预计项目未来的情况和事件。预测要根据项目执行过程中所提供的工作绩效数据来产生、更新和重新发布。工作绩效信息包含项目过去的绩效，以及可能在未来对项目产生影响的任何信息。

e）储备分析：监督项目中应急储备和管理储备的使用情况，从而判断是都还需要这些储备，或者是否需要增加额外的储备。

2）完工尚需绩效指标（TCPI）：为了实现特定的管理目标，剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标，是完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比。

a）完工预算（BAC）：指计划中完成全部工作所需的成本，即项目的总计划价值。

b）完工估算（EAC）：在某个时间点，评估整个

• 非典型偏差 EAC = BAC / CPI
• 典型偏差 EAC = AC + (BAC – EV)

c）完工尚需估算（ETC）：

• 非典型偏差：ETC = BAC – EV
• 典型偏差：ETC =（BAC – EV）/ CPI

d）完工尚需绩效指标（TCPI）：控制成本的工具，指为了实现具体的管理目标（如BAC或EAC），剩余工作的实施必须达到的成本绩效指标。

• 完工尚需绩效指数 = 剩余工作 / 剩余资金。
• 基于 BAC：TCPI=（BAC-EV）/(BAC-AC)；（没有特殊说明默认基于 BAC）
• 基于 EAC：TCPI=（BAC-EV）/(EAC-AC)

e）完工偏差（VAC）：VAC = BAC – EAC

f）计算最新工期的方法：

• EACt = 原计划工期 / SPI； （典型）
• 非典型偏差：未来绩效将会改进，接下来的工作按时、按预算完成
• 典型偏差：继续保持目前绩效，按目前趋势；（题目没有特殊说明默认典型偏差）

（3）输出：工作绩效信息、成本预测、变更请求、项目管理计划更新（成本管理计划、成本基准、绩效测量基准）、项目文件更新（假设日志、估算依据、成本估算、经验教训登记册、风险登记册）