因为我在公司培养了差不多有3届的优秀毕业生，带着他们从应届生成为项目骨干，然后指引他们成为架构师，我带的人的学历遍布985,211硕士，本科和海归，也有不知名学校的优秀员工。我带人，是带着写代码，带着加班赶进度，带着解决各种bug，一起讨论技术方案的那种，跟那种我自己写自己代码不管你们但出问题就过来催和放羊式的一身多职但领功劳的那种组长不一样。所以对人员培养这块我还是很有发言权的。组员对我的结论是都是愿意跟着我做项目，愿意跟着我学习。
其实人员培养首先对培养者综合能力要求很高。首先得自己打仗能力强，正所谓将熊熊一窝，兵熊熊一个。能做好项目的人带出来的人也一定能做好项目交付。上面领导也愿意把项目交给实战能力强的团队，这样团队的人才阶梯就会形成良性循环。团队的氛围和文化才会越来越有战斗力。对培养者的要求是：
1有成功的大型项目经验；技术直觉很强，有工程架构知识，懂业务知识。这个很重要，领导者的学历并不重要，因为他不是在培养学生。
2懂教练式管理，能进行敏捷研发管理实践。不是你们上我收割，而是跟我上。
3不仅懂本职位方向知识体系，也懂职位上下游的研发知识。知识面足够丰富，能解决一切问题，包括以职业化形式搞定上下游提出问题的人。
4良好的管理层人脉，能给团队带来资源，能做到节点压力和高激励并存等。
5学习能力强，读书多，有生活智慧，有职业智慧。人们愿意跟着他学习。
在此基础上，再来聊人员培养的策略。
1优先培养骨干，并且对骨干因材施教的培养方案。有些人一开始志向长远，在技术江湖一看未来就很有作为
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