主要记录下自己读书的看法想法结合自己的工作经验的认知，读了下总体感觉还是蛮不错的，尤其是对没什么晋升目标，或者不知道怎么晋升的还是蛮推荐看下。
书主要分2部分 （我自己分的）
第一部分 介绍职级与晋升流程 每个职级需要达到什么程度 评级中有什么技巧
第二部分 怎么学习，有哪些方法，怎么管理
一 晋升体系
1 级别对照表
阿里
腾讯
大家先对坐入号下
2 晋升流程关卡
提名-》预审-》评审-》复审-》审批-》沟通
提名：主管决定给你报名
预审：部门对名单进行预审
评审：评委团看你的ppt对你进行体温
复审：部门对评审结果进行复审
审批：结果上报高层审批
沟通：与HR或主管沟通晋升结果
个人想法：大厂还是比较麻烦的，感觉一般的晋升都是组长提报下，然后hr 还有一些夸组或部门的进行评审，最后通过或者不通过组长再回复下，书里写的还是蛮复杂。
2 什么样的人更容易晋升
书中写了三点
主动做事：这里说的不是嘎嘎的揽活，活是要干的，这里要积极主动和主管沟通，看看他有什么目标，帮他达成目标，并且慢慢接更有挑战的工作。
成长原则：挖掘成长点，成长自己，熟练了之后，做一些不太熟练的工作，能对自己成长有帮助的。
价值原则：为公司价值考虑，你做的学的对公司有什么价值。
个人想法：干活不是越多越好，干了很多简单重复的活领导也不会重视你，要干领导主要在意的活，帮领导解决问题，对公司有价值贡献的活，对自己有提升的活。
3 别人如何判断你有没有达到晋升标准
简单规则：工作年限，在公司工作年限，绩效，有没有触碰公司红线
逻辑：1 提前做下一级的事 2 做好当前级别的事
个人想法：其实书中并没有提到关系之类的，书中提到的我都很认同，但是我想加一点就是，如果你能提前认识，或者业务上和评审过你的人有过一些沟通，并且留下不错的印象，那是加分的，或者他听说过你的一些好的消息，也是有一些加分的。
4 COMD能力模型
后面每个级别都会拿能力模型做评估和比较，那么COMD是什么？
COMD 的 CO 是指 Complexity-Oriented，意思是“面向复杂度”，主要包括：规模复杂度、时间复杂度、环境复杂度和创新复杂度 4 种类型
COMD 的MD 是指 Multi-dimension，意思是“多维度”，也就是技术、业务和管理 3 个维度。
规模复杂
时间复杂
环境复杂
创新复杂
个人理解：能解决越复杂，涉及时间越长，规模越大的，级别就越高，具体每个级别的定位后面会有详细的。
5职级档次
书中 把 P5/P6 比作专业工匠，P7 P8比作乐队指挥 ，P9 P10 比作电影导演
个人理解：P5 P6 其实就是组织中干活的，分个需求，你能从头到尾，独立完成，从需求评审到之后上线收尾运维，需要什么资源及时跟领导反映，做好开发工作。
P7 P8就要带团队了，3到10人是P7 P8要更多，要考虑架构，技术选型，系统的涉及方案，未来规划，团队成长管理，战术级别的任务。
P9 P10 就是负责整个大的业务方向或者业务线，更多的是要对当前业务，行业有深入了解，并且有前瞻性，布置战略，架构以及业务的演变。
二 职级详解
那么哪个职级，具体需要到达什么程度，下面就给出一些表格和我个人的看法。
P5
一句话 从需求 到最后上线，需要干的事都得会（技术比较多懒得写），上面安排的事执行好，最好做好汇报与反馈，还有闭环，不要在你这卡住，需要协助和资源及时说。
P6
高级的P5哈哈，整个团队技术，流程，业务非常熟悉，自己负责的业务，对接人，上下游，都认识，需求评审能提出问题和不合理的地方，稍微大点的项目能工作分解，能自己排期（战胜估期太短的问题），推进项目进行，并且更好的完成任务，对自己的任务有规划1到3个月的，能帮助组里其他人员。
WBS分解法项目管理——WBS工作分解法详解 (baidu.com)
能进行任务拆分并且估算每个任务的时间，安排，然后汇总出最后的人工时
5W1H8C1D 提升方法
5W: when 何时 where 何地 who 和人 what 何事 why何因 用于找出最根本的需求
时间，地点，干系人，什么事（要什么，输出什么），什么原因（最根本的需求，为啥要这个东西，要解决什么问题）
1H HOW
怎么做？什么流程，理清要处理问题的流程
5W1H是关注怎么完成 而8C是关注质量
8C 关注质量
性能、成本、时间、技术、可靠、安全、合规、兼容
1D data数据
完成功能之后数据监控
一方面是业务效果：比如DAU,MAU,活动参与人数，订单数，成交量，成交额，运营效率。
二是系统效果，比如QPS,TPS，接口性能，响应时间，崩溃率，可用性，成本和开发效率。
总之1D这个要关注上线之后的效果是否达到预期
个人想法：其实结合自身5W1H8C多多少少有涉及，每次开发也基本会想，当然需求的根本原因有些时候就是领导让干。。。 8C的话 性能 时间 技术 安全 可靠 还是有考虑的 兼容 成本 基本没考虑过，有可能跟公司不是我家开的有很大关系，至于1D 其实我个人感觉 还是很有必要的，比如预期 的性能 能扛多少QPS 响应时间 上线后到了多少需不需要扩容 但是偏业务的例如成交量关注的就比较少，好吧基本没关注= = 。
其他的日活 月活 uv pv 什么的也需要关注下
P7
技术要求
1 不要因为管理而丢掉技术
还是要以技术为主，技术才是革命的根本，当P7一般会带3到10人的小团队，一定要不要亲力亲为，要放权，要不就累死老牛了，技术一定不要丢，3分管理7分技术，代码还是要写的，否则会慢慢脱节。
2 不光要知道why还要知道which
就是知道什么情况进行什么技术选型，什么时候用mysql什么时候用mongdb什么时候使用大数据来解决问题，什么时候用redis什么时候可以用本地缓存，要有广度。
3 拒绝生搬硬套
其实看见过很多人，在公司，整一堆新技术，“历练完了”，两腿一登，走了，跳了，依仗他给公司增加新技术的经验，但是后面的人会很痛苦，这种不负责任后导致后面很多问题，新技术不成熟，或者不合适，橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳， 适合的才是最好的，不要盲目追求新技术，技术没有银弹。
业务要求
4个方面提升业务理解能力
用户特征：我们的用户是谁
用户价值：用户为什么要用我们的产品
获客方式：如何让用户使用我们的产品
获利方式：我们怎么赚钱
对业务理解要达到以下程度
1 知道行业用户总规模，自己业务用户量和特征分布
2 熟悉行业精品，排名，竞争数据，以及差异和对比
3 熟悉常见获客手段和效果指标（ROI 转换率 留存率），知道对自己的业务来说最好的3-5个获客手段
4熟悉常见获利手段和效果指标，对自己的业务知道3到5个获利来源，如果不能直接获利，要知道自己的系统对获利有什么直接影响。
AARRR漏斗模型 掌握业务领域 适合做2C业务分析
管理要求
管理要避免走极端
1 避免事必亲躬
2 避免甩手掌柜
建议：管理占30% 技术占70% 特殊时期可以适当调节
PDCA执行法
计划Plan-》执行Do-》检查Check-》行动 Act
计划
OKR用于做规划的方法（做正确的事，定下做什么事），
3C方案按设计 确定正确的方案
PDCA是用来做执行的方法（计划具体怎么做，时间，阶段目标，责任人）
计划技巧：
1 有时候会有短期方案，长期方案，一般短期方案，时间成本低，起效快，但是不能根本解决问题，长期方案，时间长，成本高，但是能根本解决问题，这时候如果需要及时止损，就短期+长期，先做短期。
2 重要但不紧急的事情拆分多个小项目，有些很重要的项目，要做，但是一直没有足够的人力，这时候拆分成小阶段来完成排期做。
3 利用上级的力量，很多时候你协调不了的资源，找上级协调，资源一定要提前协调好，否则项目没有办法正常进行。
执行
按照计划执行落地活动
1 不要管的太细，不要太放手，这个一直很模糊，我感觉就是你太累，就管的太细，你太轻松，就已经危险了。
2 做好信息同步，好的组员给你主动汇报，每次分任务你都是放心的，有句话说的好，当领导找你问进度的时候，你就已经失职了，作为组员应该知道跟领导的汇报时间，出了问题，自己解决不了，及时爆出来解决，需要协调资源即是说，阶段性的成果及时汇报，上面追下面，很累。
检查
这里用的5w方法，问自己5次为什么，分析问题根本原因，如果延期了，或者没达到预期效果，分析根本原因。
行动
这里不是执行，而是分析检查，复盘了之后，要对问题进行行动
1 做好总结汇报
2 每次挑选3个改进点落实到流程中
P8
如何能成为有影响力的领域专家？
核心能力-指挥多个团队达成目标
技术
增加技术深度 +增加领域相关技术
确定自己的领域边界，一个是技术领域另一个是业务领域
方式：研究业界开源项目，参加业界技术大会
总结：就是自己领域内的深度要增加，领域外相关的广度要增加
业务
要有好的业务结果，通过数据说话，对结果负责
管理
核心是抓重点
困难：
1 团队人数多，不可能熟悉每一个人
2 项目数量增加，不可能参与每个项目
3 参与的各种管理事项增加
1 团队管理：搭建梯度，关注核心人员，并对人员有备份
2 目标管理：参与制定，保证自己和团队理解目标
3 技术目标：关注技术演进
精力分配：532 技术：50% 管理 30% 业务 20%
P9 不想说了 = =
———–chenchen
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