IT项目管理学习

前言
IT项目管理
- 项目管理的四个层次
- 项目的基本概念
- - 项目的特点
- 项目的定义
- - 项目的三重约束
  - 项目及其特征
- 什么是IT项目
- IT项目的特征
- - 工作内容主要构成
- 项目管理的定义
- IT项目的生命周期
- PMBOK的九大管理
- 如何做好项目
- Project2021下载
- 项目诞生的驱动因素
- 系统服务请求书
- 项目建议书内容
- 项目的可行性研究角度
- - 市场可行性分析
  - 经济可行性分析
  - - 收益和成本
  - 技术可行性（*）
  - - 技术可行性考量因素
  - 法律可行性
  - 调度可行性
- 项目方案的影响因素
- 创建项目组
- - 创建时应考虑到的方面
  - 项目组的构成
  - - 赞助人职能
    - 项目经理职能
    - 项目成员的职能
- 一个良好团队的各要素
- 项目干系人
- - 项目管理团队对项目干系人的责任
- 项目章程
- - 项目章程的功能
- 项目开工会
- - 立项启动准备
  - - 建立项目管理制度
    - 整理项目所需资料
  - 启动会的任务
- 集成计划的指定和实施
- - 项目集成管理
  - - 项目集成管理的思想
    - 集成管理的主要工作
    - 集成计划的制定和实施
    - - 什么是集成计划
    - 项目集成计划的内容
    - 项目综合变更控制
    - 项目综合变更控制要求
- 项目的范围管理
- - 项目的范围管理的主要过程
  - - 范围规划
    - 范围定义流程
    - - 工作分解
    - 范围核实流程
    - 范围控制流程
- 范围定义
- - 项目范围管理的核心工作
  - - 启动阶段
    - 计划阶段
  - WBS 工作分解结构
  - WBS工作单元编码
  - - 根据编码制成WBS表
    - 目录数形式的WBS
  - WBS的几个关键点
  - - 分解的策略
  - WBS的设计方法
  - - 工作分解结构模板
  - WBS分解的最底层——工作包
  - - 特征:
  - 项目结构分解原则
  - 职责分配矩阵
- 范围变更控制概述
- - 范围变更审批流程
  - - 变更申请样式表
    - 变更注意点
    - - 正确的范围界定
      - 警惕范围蔓延
- 项目时间管理
- - 项目时间管理的重要性
  - 项目时间管理的过程
  - - 活动定义
    - 活动排序
    - - 活动排序的约束
      - 活动逻辑关系表达
      - 项目网络图（活动排序结果表述）
    - 活动资源估算
    - - 考虑要素
      - 资源分解结构
    - 项目历时估算
    - - 三点估算法
    - 进度计划指定
    - - 关键路径法CPM（算法中对应最小路径）
      - 里程碑计划
      - 甘特图
    - 进度控制
    - - 进度控制的心理体验
    - 影响IT项目进度的要素
    - - IT项目进度跟踪方式
      - 原则
- 项目质量管理
- - 什么是软件质量
  - 质量要求
  - 项目质量管理的3各过程
  - - 质量规划
    - 质量保证
    - 质量控制
    - 质量计划编制
  - 软件质量保证
  - 质量控制
  - - 质量控制的方法
    - - 技术评审
      - 提高软件质量
      - 成熟度模型
- 项目风险管理
- - 被动风险策略
  - 主动风险策略
  - 风险的特点
  - 风险管理步骤
  - 风险识别
  - 风险评估
  - 风险因素
  - 风险表
  - 风险影响评估
  - 风险缓解，检测和管理
  - - 风险信息表单
- 成本管理
- - 成本超支
  - - 超支原因
  - 衡量标准
  - 成本管理过程
  - - 成本估计
    - 项目资源的估计
    - 工作量估算
    - - 问题分解
    - LOC估算实例
    - FP估算实例
    - - Fi的14项
  - 成本预算
  - 成本控制
  - - 挣值管理
    - - 衡量
      - 计算公式（挣值公式）
      - 挣值示意图
- 项目组合管理
- 人力资源管理
- - 如何留住人才/获得人才
  - 如何有效地进行组织计划编制
  - - 项目组织结构图
    - 资源柱状图
  - 责任分配
  - - 责任分配矩阵
  - 团队建设
  - - 资源分配
    - 资源负荷
    - 资源平衡
    - 团队可能出现的5种机能障碍
    - 解决方法
  - 沟通管理
  - - 项目成功的三个要素
    - 沟通过程示意图
    - 项目沟通管理过程
- 采购管理
- - 项目所需资源和劳务的来源
  - 项目采购合同的三种类型
  - 采购管理的过程
  - - 制定采购计划
  - 项目资源的寻求
  - - 商品询价
    - 项目招标
    - 资源来源选择的依据
    - 资源来源选择的方法
- IT项目收尾
- - 正常完成收尾
  - - 结果
    - 项目验收
    - 项目验收组织
    - 项目验收过程
    - 项目验收范围
    - 文档归档阶段具体需求文件
    - 项目移交
    - - 项目移交报告包括:
    - 关键点总结
  - 未完全完成项目收尾
  - 项目失败收尾

前言

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本文章是学习之后进行的个人总结，详细学习看视频比较好，老师讲的很全面

IT项目管理

IT项目管理是项目管理在IT领域的应用，结合IT行业特点运用项目管理技术、理念和方法，包括9大知识领域（项目综合、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购管理）以及启动、计划、实施、控制和收尾等过程组成。——form 百度

项目管理的四个层次

复杂的事件简单化——分解
简单的事情量化——临界值
量化的事情专业化——规律
专业的事情模板化——框架模板

项目的基本概念

项目的特点

1. 项目具有特定而明确的最终目标;
2. 项目是一项有待完成的任务，有特定的环境与要求。
3. 项目必须在一定的组织机构内，利用有限的资源(人力、物力、财力等）在规定的时间内完成任务。
4. 项目任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。

项目的定义

项目是为创造特定产品或服务的一项有时限的任务

项目的三重约束

时间
费用
性能

成功的项目必须满足客户、管理层和供应商在时间、费用和性能上的不同要求。

项目及其特征

项目是独特的一次性任务

独特的
一次性的
有特殊目的
项目经理负责
跨部门协同合作

什么是IT项目

IT项目的特征

①项目目标的不准确性

②需求的多变性

③项目功能的渐进性

④项目时间的不准确性

⑤项目风险的不确定性

⑥智力劳动的密集性

工作内容主要构成

网络与硬件系统的设计
软件系统方案设计
系统实施与转换
后期维护与系统升级

项目管理的定义

就是在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目达到预期目标的过程。是以项目作为管理对象，通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行计划、组织、执行和控制，并在时间、成本、性能、质量等方面达到预期目标的一种系统管理方法。

IT项目的生命周期

计划
需求分析
系统设计
系统开发
系统测试
运行维护

PMBOK的九大管理

集成管理
范围管理
时间管理
成本管理
质量管理
人力管理
沟通管理
风险管理
采购管理

其中前四个无论项目的大小都需要

如何做好项目

了解目标
掌握基本原理
记录操作过程
结果分析
扩展阅读
时间报告

Project2021下载

软件非免费，需要请私信谢谢

项目诞生的驱动因素

意向和需求的提出

高层的想法和意向
市场需要
企业发展战略和经营需要
顾客需求
技术进步
法律需求

系统服务请求书

—种在许多组织内部都有使用的表单，以请求新的开发、报告问题，或请求在现系统中添加功能。

项目建议书内容

满足需求的工作陈述
客户提出的相关要求
项目所应提交的交付物/成果
客户供应条款、合同形式、付款方式
客户对项目建议书的要求
承包商的评价标准

项目的可行性研究角度

市场可行性分析

从思想上充分认识到市场可行性分析的重要性，客观、现实地分析市场，而不应过与乐观或简单应付
立项之前应多方面收集竞争产品的各种信息，包括已有厂家情况和市场总体情况等
对待立项产品未来发展趋势的预测和分析

经济可行性分析

进行项目成本-效益分析，识别项目开发的财务收益和成本，从经济角度判断系统开发是否“合算”。

收益和成本

分为可见和不可见（预见）

技术可行性（*）

进行技术风险评价。从开发机构的技术实力、以往工作基础、问题的复杂性等出发，判断系统开发在技术层面可能性。它是通常可行性最难决断和最关键的问题。

技术可行性考量因素

风险因素（能否设计系统并实现功能和性能）
资源因素（从资源角度分析系统开发条件是否具备）
技术因素（相关技术发展能否支持系统）

法律可行性

研究在系统开发过程中可能涉及的各种合同、侵权、责任以及各种与法律相抵触的问题。
确定系统开发可能导致的任何侵权、妨碍和责任。如版权（增加使用许可）或侵犯保密权.劳动法、外贸法规等;

调度可行性

考虑项目工期，要求满足所有潜在时间期限。

项目方案的影响因素

创建项目组

创建时应考虑到的方面

选择一个适合项目，结构合理的项目组织结构
寻找合适的人选，了解技术、管理方面的优劣势，争取职能部门的支持。

项目组的构成

赞助人
项目经理
核心团队
外围团队

赞助人职能

通常对项目提供资金和支持职责

挑选并任命项目经理，批准项目核心成员的组成
提供资金及审批重大财务事项
监控项目组执行情况
项目经理的求助对象

项目经理职能

与管理层沟通，领导项目组，管理项目

与领导层沟通协商，明确项目需求和所需资源等
挑选项目组成员，得到项目组的支持
在项目实施过程中不断修正项目计划
在项目计划过程中领导和指导项目组成员
保证与项目干系人的沟通并汇报项目进程
监控项目的进程，保证项目按时间计划执行

项目成员的职能

项目核心成员对项目经理负责，保证项目的完成

参与项目的计划制定
服从项目经理的指挥，执行计划分配的任务
配合其他小组成员工作
保持与项目经理的沟通

一个良好团队的各要素

目的
目标
角色
职责
共同的工作方法
技能
团队规模

项目干系人

项目干系人就是参与项目或受到项目影响的个人或组织

项目管理团队对项目干系人的责任

识别各干系人，确定项目干系人需求和期望
管理和影响项目干系人的期望以确保项目成功

项目章程

一篇为客户准备的高层文档

描述了项目将要交付何物，并总结了很多关键要素，如∶核心利益相关者、项目角色与职责、项目目标与描述等。

项目章程的功能

一种有效的沟通工具，项目组与客户能够对项目达成共识
是后续工作的基础

项目开工会

立项启动准备

建立项目管理制度

项目考核管理制度;
项目费用管理制度;
项目例会管理制度;
项目通报制度;
项目计划管理制度;
项目文件管理流程;

整理项目所需资料

启动会的任务

阐述项目背景、价值、目标;
项目交付物介绍;
项目组织机构及主要成员职责介绍;
使双方人员彼此认识，清楚各个层次的接口;
项目初步计划与风险分析;
项目管理制度;
项目将要使用的工作方式(全职或是兼职）

集成计划的指定和实施

项目集成管理

为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所开展的综合性和全局性的项目管理工作和过程。

项目集成管理的思想

我们需要考虑项目范围，项目工期，项目资源

三者相互影响

集成管理的主要工作

集成计划的制定
集成计划的实施
项目变更的综合控制

集成计划的制定和实施

什么是集成计划

项目集成计划是指，通过使用项目其他专项计划过程所生成的结果（即项目的各种专项计划），运用集成和综合平衡的方法所制定出的，用于指导项目实施和管理的集成性、综合性、全局性、协调统一的集成计划文件。

项目集成计划的内容

整体介绍
项目组织描述
管理程序和技术方法
需完成的工作任务
工期，成本，质量等控制基准

项目综合变更控制

若项目产生偏差则需要进行

在项目集成计划的实施中，必须开展对于项目变更的综合变更控制，以协调和管理好项目各要素的变更要求和各项目相关利益者提出的项目变更要求。

项目综合变更控制要求

保持原有项目绩效度量基准的完整性
确保项目产出物变更与项目计划更新的一致性
协调各个方面的变更要求

项目的范围管理

是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。这个过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所涉及到的过程有一个共同的理解。

项目的范围管理的主要过程

范围规划——>范围定义——>范围核实——>范围控制

范围规划

产品描述
项目章程
环境因素
组织过程资产

通过，产品分析，专家判断，收益成本分析最后形成范围说明书和项目范围规范管理计划

创建项目范围说明书目的是要尽可能清晰地定义和阐述项目的内容（可交付成果及其工作）和复杂性

范围定义流程

范围说明书
约束
假定
历史信息
其他计划输出

通过工作分解最后形成WBS,更新范围说明书

工作分解

是指将项目产出物（或项目目标)逐层细分为更小、更易管理的子项目或项目要素，直到分解出全部生成项目产出物的工作包为止。

范围核实流程

工作结果
产品文档
WBS
范围说明书
项目计划

通过检查的方法，验收可交付成果

范围控制流程

WBS
绩效报告
变更请求
范围管理计划

通过范围变更控制系统，绩效量度，补充计划，最后实现范围变更，纠正措施和经验教训

范围定义

项目范围管理的核心工作

启动阶段

策划，写任务书

计划阶段

工作分解结构–>活动排序，资源，工期，成本估算–>进度计划，风险计划，沟通计划–>项目计划

WBS 工作分解结构

WBS图是实施项目，创造最终产品或服务所必须进行的全部活动的一张清单，也是进行计划、人员分配、预算计划的基础。

WBS工作单元编码

根据编码制成WBS表

目录数形式的WBS

WBS的几个关键点

分解的策略
分解的方法
分解的若干注意事项
WBS中的表现形式

分解的策略

产品的物理结构
项目的实施顺序
项目的主要交付物
项目职能部门

WBS的设计方法

1.类比法

类比法是以一个类似项目的WBS模板为基础，制定本项目的工作分解结构。

工作分解结构模板

在很多专业应用领域中，均有标准或半标准的项目工作分解结构，这些可以作为新项目范围定义的模板使用。

2.自上而下法

自上而下法常常被视为构建WBS的常规方法，即从整个项目开始，逐步将它们分解成下—级的多个子项。这个过程就是要不断地增加级数，细化工作任务。

3.自下而上法

自下而上法是要让项目团队成员从一开始就尽可能的确定项目有关的各项具体任务，然后将各项具体任务进行整合，并归并到一个整体活动或WBS的上一级内容当中去。这种方法一般都很费时，但这种方法对于WBS的创建来说效果好。

WBS分解的最底层——工作包

工作包是指处于工作分解结构最低的可交付成果或产品

特征:

一个清晰的任务完成
一个清晰的负责人
能够估算工作量和工期
工作包的任务约80小时，原则上不超过两周。

项目结构分解原则

在各层次上保持项目内容的完整性，不能遗漏工作单元。
一个项目单元只能从属于某一个上层单元，不能交叉。
项目单元应能区分不同的责任人和不同的工作内容。
项目结构分解应能方便工期、成本、质量等的控制。
强度适中

职责分配矩阵

范围变更控制概述

在项目的整个生命周期中，变更必然出现。这可能是修正设计缺陷,改进或扩展系统功能

如果出现范围变更需求，应以正式文档方式提出

项目小组成员必须谨慎考虑项目范围的改变将对整个项目进程可能产生的影响，须在批准后才能进行，在实施过程中必须加以跟踪。

范围变更审批流程

变更申请样式表

变更注意点

正确的范围界定
警惕范围蔓延

正确的范围界定

恰当的范围定义对项目成功十分关键，当范围定义不明确时，变更就不可避免地出现，很可能造成返工、延长工期、降低团队士气等一系列不利的后果。

警惕范围蔓延

项目经理往往能够意识到大的范围改变但对于小的改变却没有那么敏感。
范围蔓延指的是当项目接受了太多小的变化之后所出现的情况。当所有这些小的变化结合在一起，项目小组才意识到需要做的额外工作太多，以至于出现超出预算，延误工期等不利的后果。

项目时间管理

项目时间管理，是为确保项目准时完成所进行的一系列管理过程。

其主要任务就是项目进度计划的制定、执行和变更控制。

项目时间管理的重要性

时间是项目目标达成的三大约束（限制)之一。

在IT项目管理中，“按时、按预算完成项目”一直是管理者们面临的最大挑战之一。

项目时间管理的过程

活动定义
活动排序
活动资源估算
活动历时估算
指定进度计划
进度控制

活动定义

通过对项目工作分解结构的进一步分解和细化，识别和定义为实现项目目标达成所必须开展的各种具体活动。

活动排序

活动排序过程主要识别、确认且编制活动间的逻辑关系。

活动排序的约束

技术需求和规范
安全性与效率
公司政策与偏好
资源可用性

活动逻辑关系表达

项目网络图（活动排序结果表述）

活动资源估算

活动资源估算是确定在实施项目活动时要使用何种资源、使用资源的数量以及何时用于项目计划活动。

考虑要素

资源的种类，数量和质量
资源的可用性
何时用，如何有效使用

资源分解结构

资源分解结构是按照资源类别和类型而划分的资源层级结构。资源类别包括人力，材料，设备和用品。资源类型包括技能水平，等级水平或适用于项目的其他类型。

项目历时估算

活动时间估计指预计完成各活动所需时间长短，在项目团队中熟悉该活动特性的个人和小组可对活动所需时间作出估计。

三点估算法

期望值： PERT = （p+4*m+o）/ 6

标准差：sigma = （p – o）/ 6

进度计划指定

工期估算与活动排序合并在一起，可以确定整个项目的工期，制定进度计划并可识别关键路径。

进度编制、时间估计、成本估计等过程交织在一起，并且反复多次，最后才能确定项目进度。随着项目的推进，估算将越来越正确。

关键路径法CPM（算法中对应最小路径）

沿着项目进度网络路径进行顺推与逆推分析，计算出全部活动理论上进行的最早开始与完成时间，最晚开始与完成时间。

工期总和最大的路径为关键路径，描述的是项目完成的最短时间。

里程碑计划

里程碑计划是以项目中某些重要事件的完成或开始时间点作为基准所形成的计划。是一个战略计划或项目框架，以中间产品或可实现的结果为依据。

甘特图

使用条形图来编制项目工期计划。

由于其简单明了、直观、易于编制，成为项目管理中编制项目进度计划的主要工具。

进度控制

一旦建立了进度计划，就可以开始着手追踪和控制活动。

项目进度控制是项目经理的一项重要职责。

当实际进度发生改变时要加以控制，进度计划控制必须和其它控制过程结合。

进度控制的心理体验

异地乘车心理

IT项目，特别是软件项目的“不可见”特性，客户心理更脆弱和不稳定。如果每次项目经理给出的进度都是无法验证的，客户的疑问就会积累，最终到无法忍受而爆发。

心理预期值

项目经理给出的进度经常会有误差，从心理角度去分析，关键是与现实的落差是否在可接受范围之内。如果客户持续觉得项目的进度描述是准确的，那么对项目也就越有信心，对项目的支持也就越好;反之，如果对项目进度没有信心，那么就会对项目施压，对失误的处置也会越严厉。

影响IT项目进度的要素

1.低估技术难度

2.关键人员离职

3.进度计划错误

4.设备未到位

5.客户需求变更

可用使用鱼骨图的方式进行原因分析

IT项目进度跟踪方式

定期举行项目状态会议。在会上，每一位项目成员报告他的进展和遇到的问题。
评价在实施过程所产生的评审结果。
确定由项目的计划进度所安排的、可能选择的正式的里程碑。
比较在项目进度计划中所列出的每一个项目任务的实际开始时间和计划开始时间。
非正式地与开发人员交谈，以得到他们对开发进展及刚冒头的问题的客观评价。

原则

由近而远，即从近期的活动着手纠偏，以免拖到项目后期积重难返。宁可在前期小步微调，也不要把问题积压到后期大动干戈。
从长计议，即纠偏措施从工期较长的任务着手，工期长的大任务往往有进一步分解的回旋余地，可以拆分成若干小任务并联实施，快速跟进。

项目质量管理

什么是软件质量

软件质量是许多质量属性的综合体现，各种质量属性反映了软件质量的方方面面。

人们通过改善软件的各种质量属性，从而提高软件的整体质量（否则无从下手）。

质量要求

IS0 9000是由ISO制定的一套质量体系标准，包括3个连续、循环的组成部分:计划、控制和形成质量文档。

项目质量管理的3各过程

质量规划
质量保证
质量控制

质量规划

是指确定与项目相关的质量标准及实现这些标准的方式。

质量保证

是指定期评估所有的项目绩效，以确保项目符合相关的质量标准。

质量控制

是指监控具体的项目结果，确保它们符合相关的质量标准，识别提高总体质量的方法。

质量计划编制

软件质量保证

提出一组活动，这些活动将有助于保证每个软件工程工作产品表现出高质量。

对每个软件项目实施质量控制和质量保证活动。

运用度量技术来制定软件过程改进的策略，进而提高最终产品的质量。

我们要求以目标，属性，度量进行制表

质量控制

对阶段性的成果进行检测、验证，为质量保证提供参考依据。

质量控制是确保项目结果与质量标准是否相符，这一过程的主要输出是接受决定、返工及调整过程。

质量控制的方法

（*主要）技术评审
走查
测试
返工
控制图
趋势分析
抽样统计
缺陷追踪

技术评审

软件评审是软件过程的“讨滤界”在软件工程过程的不同阶段进行软件评审，可以起到发现错误和缺陷，进而消除它们的作用。

提高软件质量

强有力的领导
认识质量成本（预防成本，评估成本，内部故障成本，外部故障成本，测量和测试设备成本）
提供良好的工作场所
理解质量的期望和文化差异

成熟度模型

项目风险管理

项目管理风险就是在项目管理活动或事件中消极的、项目管理人员不希望的后果发生的潜在可能性。

被动风险策略

监督项目–>发生–>处理

发生错误–>采取行动–>纠正错误

主动风险策略

在技术工作开始之前启动

预防风险–>建立计划

风险的特点

客观性，普遍性
某一具体发生的偶然性和大量风险发生的必然性
可变性
多样性，多层次性

风险管理步骤

通晓项目信息，建立风险管理知识库，制定风险应对计划，制定风险监控报告（四者循环）

风险识别

信用风险
建设和开发风险
市场和运营风险
法律风险
政治风险
金融风险

风险评估

确定每个风险元素发生的平均概率。
列出的标准来确定每个因素的影响。
完成风险表，并分析其结果。

风险因素

性能
成本
进度
支持

风险表

风险、风险类型、发生概率、影响值

定义一条中截线∶

高概率、高影响的风险放在上方。

中截线以下的需重新评估，有些移到中截线以上∶

高影响、中到高概率的风险。

低影响、高概率的风险。

所有中截线之上的都必须进行管理。

风险影响评估

显露度：

风险发生的概率×风险发生时带来的项目成本

风险缓解，检测和管理

如何避免风险我们需要考虑三个问题：

风险避免
风险监控
风险管理及意外事件计划

风险信息表单

成本管理

项目成本管理涉及在一个允许的预算范围内。确保项目团队完成一个项目所需要开展的管理过程。

成本超支

超支原因

从一开始就不重视项目成本估计的重要性
许多信息技术项目涉及新技术和业务经营过程

衡量标准

利润
利润率
生命周期成本

成本管理过程

成本估计
成本预算
成本控制

成本估计

分为粗数量级，预算，确定，三种估计类型

项目资源的估计

工作量估算

使用分解技术

问题分解
过程分解

问题分解

我们通常使用

代码行（LOC）估算
功能点（FP）估算

共同点：

估算一个范围

计算估算值或期望值

（乐观值，可能值，悲观值）

LOC估算实例

FP估算实例

估算信息域的值(假定复杂因子都取平均值)

Fi叫做复杂度因子

Fi (i=1到14)是基于对下面的问题的回答而得到的“复杂度调整值”(0到5)。

Fi的14项

系统需要可靠的备份和复原吗?
需要数据通信吗?
有分布处理功能吗?
性能很关键吗?
系统是否在一个已有的、很实用的操作环境中运行?
系统需要联机数据项吗?
联机数据项是否需要在多屏幕或多操作之间切换以完成输入?
需要联机更新主文件吗?
输入、输出、文件或查询很复杂吗?
内部处理复杂吗?
代码需要被设计成是可复用的吗?（*）
设计中需要包括转换及安装吗?
系统的设计支持不同组织的多次安装吗?
应用的设计方便用户修改和使用吗?

—旦计算出功能点，则该以类似LOC的方法来使用它们，以规范软件生产率、质量及其他属性的测量:

每个功能点(FP)的错误数。

每个功能点(FP)的缺陷数。

每个功能点(FP)的成本。

每个功能点(FP)的文档页数。

每人月完成的功能点(FP)数。

生产率=功能点数（或干代码行数)每人月

成本=总费用/功能点数（或千代码行数)

成本预算

成本预算过程的主要目标是为衡量项目绩效和项目资金需要提供一个成本基线。

它同样会引发对项目的一些需求变更和成本管理计划的更新，以便能有助于满足项目的成本约束。

成本控制

项目成本控制包括监督成本绩效，确保在修订的成本基线中只包括适当的项目变更，并将对成本有影响的授权变更通知到项目的利益相关者。

挣值管理

挣值管理是进行项目绩效评价的一种工具。

给定成本绩效的基线后，项目经理及其团队通过输入实际信息就可以确定项目达到的范围、时间、成本目标的程度，然后将实际信息和基线进行对比。

衡量

挣值管理法包括为项目的WBS 中的每个活动或总结性活动计算3个数值。

计划值也叫预算 PV )
实际成本（AC)
挣值( EV)

计算公式（挣值公式）

术语	公式
挣值	EV=当前PVxRP
成本偏差	CV=EV-AC
进度偏差	SV=EV-PV
成本绩效指数	CPI=EV/AC
进度绩效指数	SPI=EV/PV
完工估计(EAC)	EAC=BAC/CPI
完成估计时间	开始时间估计/SPI

挣值示意图

项目组合管理

指不要浪费资源

项目存在重合现象

许多组织现在都把一整套项目和投资归并到一个地方——组合，去进行数据收集和控制。

人力资源管理

人才是企业最重要的财富

IT专业人员的全球职业市场正呈爆炸性增长

如何有效地进行人力资源管理是他们面临的最困难的挑战之一

如何留住人才/获得人才

提高福利
制定良好的工作制度
制定更好的奖励机制
招聘新员工

等等

如何有效地进行组织计划编制

项目的人力资源规划包括识别和记录项目角色、责任和汇报关系。

组织结构
人员配置
责任分配

项目组织结构图

资源柱状图

责任分配

在构建完一个组织分解结构后，项目经理会把精力转移到建立一个责任分配矩阵上来。所谓的责任分配矩阵是用矩阵表格形式表示工作分解结构中工作细目，以及组织分解结构的工作绩效所对应的个人责任。

责任分配矩阵

团队建设

资源分配
资源负荷
资源平衡

资源分配

人员配置计划︰描述了组织目前拥有的各类人员及其数量，以及基于当前和即将开展的项目活动所需要的人员类型和数量。

制定一个完善的招募承包商和新雇员的步骤、程序同样重要。

资源负荷

在特殊时期需要人员的数量

若出现不够则会出现资源负荷过载（工作量过多）

资源平衡

资源平衡是通过推迟任务来化解资源冲突的一种方法。

例如:

推迟非关键任务来消除资源过载分配，而又不会造成进度的延误。

推迟项目完成日期来减少或者消除资源过载分配的情况。

团队可能出现的5种机能障碍

缺乏信任
害怕冲突
缺乏承诺
逃避责任
漠视成果

解决方法

观察和交谈
项目绩效考核
冲突管理
问题日志

等

沟通管理

项目沟通管理是指对于项目过程中各种不同方式和不同内容的沟通活动的管理。这一管理的目标是保证有关项目的信息能够适时、以合理的方式产生、收集、处理、贮存和交流。

项目成功的三个要素

用户的积极参与与明确的需求表达
团队内部的协同合作
管理层的大力支持。

沟通过程示意图

项目沟通管理过程

沟通规划

（对于项目全过程沟通工作制定管理计划，确定项目利益相关者对信息和沟通的需要。）

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信息发布

（是使项目利益相关主体适时得到所需信息的过程。）

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绩效报告

（是收集并发布绩效信息，从而向项目利益相关主体提供为达到项目目标如何使用资源的信息的过程。）

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管理收尾

（为项目阶段或项目正式结束而建立、收集和分发信息的过程。）

采购管理

项目的采购管理也称作“项目的获取管理”，指的是在整个项目过程中有关项目组织从外部寻求和采购各种项目所需资源的管理过程。这包括对于项目获得各种商品物料资源和各种劳务的管理。

项目所需资源和劳务的来源

项目业主/客户
外部劳务市场
分包商和专业技术顾问
物料和设备供应商

项目采购合同的三种类型

固定价格合同
成本补偿合同
单位价格合同

采购管理的过程

制定采购计划
项目资源需求
供应来源选择
合同管理
合同完结

制定采购计划

范围描述
产出物描述
资源需求信息
市场情况和服务信息
其他项目管理计划
约束条件与假设前提

项目资源的寻求

商品询价

低于30w

项目招标

高于30w

资源来源选择的依据

供应商或承包商提案
相应的评价标准
组织的相关政策

资源来源选择的方法

合同谈判的技术与方法
打分法和权重法
搜寻与估算的方法

IT项目收尾

项目收尾是将项目或项目阶段的可交付成果交付的过程，或者是取消项目的过程。

表明该项目已经完成，项目团队以及项目利益相关者可以终止他们对于本项目所承担的义务和责任，并从项目中获取相应的权益。

正常完成收尾

结果

项目档案
正式验收
总结教训

项目验收

项目验收是指项目结束或项目阶段结束时，项目团队将其成果交付给使用者之前，项目接收方会同项目团队、项目监理等有关方面对项目的工作成果进行审查，核查项目计划所规定范围内的各项工作或活动是否已经完成，应交付的成果是否令人满意。

若审查合格，项目成果由项目接收方及时接收，实现投资转入使用。同时总结经验教训，为后续项目做准备。并将验收结果记录在案，形成文件。

项目验收组织

是指对项目成果进行验收的组成人员及其组织。一般由项目接收方、项目团队和项目监理人员构成。但由于项目性质的不同，项目验收的组织构成差异较大，如对一般小型服务性项目，只由项目接收人员验收即可，甚至对内部项目，仅由项目经理验收。

项目验收过程

项目验收范围

项目质量验收结果（产生质量验收评定报告和项目技术资料）
项目文件验收结果（项目文件档案和项目文件验收报告）

文档归档阶段具体需求文件

项目移交

项目移交是指全部合同收尾后，项目业主与全部项目参与方之间进行项目所有权移交的过程。

当项目的实体移交、文件资料移交和项目款项结清后，项目移交方和项目接收方将在项目移交报告上签字，形成项目移交报告。项目移交报告即构成项目移交的结果。

项目移交报告包括:

通信和会议备忘录、项目移交的会议备忘录、项目时间报告、项目费用报告、项目质量报告、项目移交文件。

关键点总结

顺利完成项目评估和验收
成功和失败的经验教训
完整的项目信息归档

未完全完成项目收尾

将完成部分进行移交，未完成部分进行双方协商处理，同时总结经验教训，履行合同义务

项目失败收尾

履行合同种对项目失败的义务，对项目进行销毁和一系列的妥善处理

原文链接：https://blog.csdn.net/qq_51553982/article/details/122504641